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反馈是管理学的一个关键概念，通俗来说就是知道下属已经把事情做成什么样子，及时的给予鼓励、帮助或者批评。
为一件事建立反馈闭环是很重要的，因为没有反馈闭环，就不能及时掌握事情的进展，事情就有可能失控。
前馈管理是与反馈管理相对应的，只是要把过程放到事前。
前馈管理，是在事情出现问题之前，管理者及时察觉可能发生的问题，然后事先设计出一些应对措施，防患于未然。
前馈管理的理念来自于萨提尔的“冰山模型”，这个模型认为下属所有的行动，都是基于一些对于完成任务、达成目标的准备动作、工作设计和实施方法；而这些动作、设计、方法，又基于他们的情绪、信念、工作态度和理解，也就是他们会用什么样的态度去实施这些动作。
下属的行动就像冰山水面的部分，是可以观察到的，反馈管理的本质就是当这些动作不对、导致负面结果之后，领导者才出面干预。
所谓前馈管理，是要在下属行动之前，先了解他们的情绪、工作设计等方面的东西，利用自己的经验提前影响下属的行动。
不过前馈管理也是很有技巧的，这里分享一个经理人的经验。
这位经理人在一家小公司，他的很多员工都有专有信息，因此他希望人员流动率越低越好，所以会想办法不让员工带着情绪和态度的包袱工作。
这位经理人，会在早会上观察下属的情况，如果状态不对，就会假装不经意的和下属偶遇，不给其压力，再闲聊几句，察觉问题，分类处理，及时进行干预。
他会把下属的问题分为两类：情绪态度问题或做事方法问题。
情绪态度类的问题，他会想办法探听真相，尽可能花时间去破解。他甚至会有意重新安排员工的工作，让他们调整情绪，努力避免员工之间的情绪传染。
如果是做事方面的问题，他会很聪明的及时干预，不过干预非常有节制，更重要的是会根据自己的判断做甄别处理；有的人，会点到为止，尽量不破坏下属的主动性；对于另一些他不太放心的人，就会讨论的相对详细一些。
这里举一个问路的例子，当别人问路的地方比较远，一般会告诉别人一个大方向，再嘱咐别人到那里接着问。如果很详细的告诉别人，除了大方向之外，基本也复述不出来。
所以当两个人信息高度不对称的时候，重要的不是你对别人说了什么，而是别人记住了什么。
因为这位经理人的公司输不起，所以在碰到关键环节和那些他认为应变能力不够的人时，就会指导的比较详细。
而且，他还会主动要求下属有事情不要怕麻烦，及时向他请示。
不过这样的管理方式并不是被广泛认同的，很多人认为这样的管理太细，给予下属的自主权不够。
这其实也是权变管理的例子，小公司人员少，输不起可以这么干，但太大的人员规模，相对成熟的标准化流程可能就不需要这么干了。
但万事无标准，通用电气的CEO韦尔奇在回忆录《赢》这本书中，就列举了一个案例。
通用电气原本在核磁共振市场中产品领先，但通用的产品孔径太小，给人以压抑感。
竞争对手开始开发大孔径的核磁共振设备，但公司内部的开发人员认为，孔径加大会导致成像准确度下降，医院不会接受。
韦尔奇一有机会就会督促医疗部门的人考虑有没有可能改进成像技术，但他后来遗憾的认为，他得到的反馈都是敷衍，也即韦尔奇的前馈管理是失败的。
最终通用失去了核磁共振设备的产品领先性。
韦尔奇在自传中写道：“我非常后悔，为什么自己没有付出更大的努力，对下属们提出更严厉的要求。”
韦尔奇还说，如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动，那就没有价值可言。
最后，韦尔奇总结道，领导者必须要不断提出问题，展开有益的辩论、采纳决策和付诸行动，以达成目的。
从韦尔奇的案例中，读出了三个感受：
1、领导者必须参与到细节工作之中，这是非常重要的。
2、领导者一定要让下属知道自己到底期望什么。自己说了什么并不是太重要，但下属是不是听进去，到底听懂了多少，是不是达到了沟通的效果，这些非常重要。
3、领导者一定要避免事后诸葛亮
最后，分享管理前馈的三个要点，主要针对基层领导者使用：
1、要注意到下属的情绪，能够让下属在良好的感受下加深对于任务的理解，这是第一个F，Feeling；
2、要让下属感受到你讲的话，究竟传递出怎样的指令，要让下属抓到重点，这是Focus；
3、要在下属抓住问题核心的情况下，留下自己发挥的空间，即有一定的自由度，也叫Freedom。
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⊙编辑：学习经营管理（ID : MBA160）
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